Jak Lean Construction może pomóc Twojej firmie
Lean metodologia rozpoczęła się na linii produkcyjnej modelu Henry Forda na początku XX wieku i została sformalizowana w fabrykach Toyoty w 1930 roku. Nowa metoda produkcji przełamała proces produkcyjny na bardzo małe części, podkreślono za pomocą maszyn "o właściwych rozmiarach", samokontrolę zapewnienia jakości i łatwiejszy przepływ od jednego etapu procesu do następnego.
Proces ten został nakreślony w książce The Machine, która zmieniła świat przez Jamesa P. Womacka, Daniela Roosa i Daniela T. Jonesa w 1990 roku, inspirując inne branże, w tym budownictwo, do ponownego wyobrazić sobie chudy proces produkcji dla własnych celów.
Czas na przemyślenie rzeczy
Począwszy od 1992 r., A następnie do początku lat siedemdziesiątych, teoretycy zarządzania budową , w tym Lauri Koskela, Glenn Ballard i Gregory Howell, zaczęli naciskać na przemysł budowlany, aby ponownie ocenić procesy budowlane. Koskela podkreślił, że szczupła konstrukcja, jeśli jest właściwie wykonana, "zaprojektowałaby systemy produkcyjne, aby zminimalizować marnotrawstwo materiałów, czasu i wysiłku, aby wygenerować maksymalną możliwą wartość." Priorytetem dla wszystkich chudych konstrukcji jest utrzymanie produktywności załóg, redukcja odpadów i zmniejszyć niepotrzebne materiały i narzędzia. W 1997 r. Budownictwo typu lean zostało tak dobrze przyjęte, że Ballard i Howell założyli Lean Construction Institute - organizację zajmującą się reformowaniem metod zarządzania budową na całym świecie.
Lean construction kładzie nacisk na uporządkowanie łańcucha dostaw, dzięki czemu nie ma niepotrzebnych przerw podczas pracy nad produkcją, aby zwiększyć przepływ na placu budowy. Kierownicy budów wspólnie projektują obiekt i proces dostawy - koniecznie stosując podejście odgórne do oceny i planowania projektu.
Zamiast mikroskopowo patrzeć na pracę w celu zidentyfikowania obszarów odpadów, koncentrują się na usprawnieniu procesu całego projektu. Zamiast polegać na kalendarzu, równowaga menedżerów budowlanych ciągnie i przesuwa się w zależności od wymagań projektu - eliminując problemy komunikacyjne scentralizowanego, dalekiego zarządzania.
Wszystkie aspekty projektu są monitorowane, mierzone i ulepszane, głównie za pomocą oprogramowania do zarządzania budową. Menedżerowie zachęcają do codziennej komunikacji twarzą w twarz w celu wyeliminowania problemów komunikacyjnych. Podczas określania specyfiki pracy, określają wartość z perspektywy klienta i przyjmują iteracyjne podejście do swoich procesów pracy, aby stale eliminować odpady. Wreszcie, wszyscy członkowie zespołu budowlanego są równie odpowiedzialni za sukces lub porażkę projektu - i otrzymują zrównoważony udział w zyskach lub zobowiązaniach końcowego projektu.
Przykład sukcesu
Przykładem udanej implementacji lean lean było podejście Turnera do budowy gmachu sądu Everett McKinley Dirksen w Chicago. Pod koniec pracy, Turner nie spotkał się z roszczeniami podwykonawcy, zrealizował 50-procentową redukcję odpadów, o 86% redukcję RFI i aktualizacji dokumentów oraz "dramatyczny wzrost wydajności i jakości komunikacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu projektowego".
Z pewnością, jak każdy styl zarządzania projektem budowlanym, lean nie jest dla każdej firmy. Wdrożenie systemu skutecznie wymaga wielu planowania, testowania i czynników czasu, które przekonały niektóre firmy budowlane, aby całkowicie zrezygnowały z chudego. Ponadto, lean wymaga od wszystkich stron zakupu w systemie. Po prostu nie działa, jeśli niektóre strony nie chcą się komunikować tak często, jak wymaga tego program lean.
Podczas gdy trudności te mogą być przeszkodą dla niektórych firm, kierownicy budowy powinni pamiętać, że szczupła konstrukcja jest filozoficznym podejściem do budowy - nie ma "właściwego" sposobu, aby to zrobić, o ile zasady przewodnie pozostają wierne eliminacji odpadów, określając wartość od klienta, kładąc nacisk na przepływ pracy, umożliwiając ciągnięcie klienta i dążenie do perfekcji.