Rozpoznawaj i oceniaj potrzebę zmian organizacyjnych w miarę rozwoju.
Kiedy organizacja nie osiągnęła pełnych sukcesów w rozwijaniu wewnętrznych systemów, których potrzebuje na danym etapie rozwoju, zaczyna odczuwać "rosnące bóle".
Rosnące bóle w małej firmie są symptomami, które organizacja musi zmienić.
Przyjrzyjmy się najczęstszym rosnącym problemom organizacyjnym i omówmy stopień, w jakim róŜne rozmiary i rodzaje doświadczeń biznesowych rosną, w oparciu o dane zebrane w ciągu ostatnich dwudziestu lat.
Dziesięć najpowszechniejszych bolączek organizacyjnych
Ponieważ organizacje zatrudniają więcej pracowników i prowadzą więcej firm, często doświadczają różnych narastających problemów, które świadczą o tym, że coś poszło nie tak w procesie rozwoju organizacyjnego.
Jest to dziesięć najpowszechniejszych bóle organizacyjne, które przedsiębiorcy muszą być przygotowani do radzenia sobie w swoich firmach:
1. Ludzie uważają, że "nie ma wystarczająco dużo godzin w ciągu dnia."
2. Ludzie spędzają zbyt dużo czasu "gasić pożary".
3. Ludzie nie są świadomi tego, co robią inni.
4. Ludzie nie rozumieją, dokąd zmierza firma.
5. Za mało dobrych menedżerów.
6. Ludzie czują, że "muszę zrobić to sam, jeśli chcę, aby zostało to zrobione poprawnie."
7. Większość ludzi uważa, że spotkania to strata czasu.
8. Kiedy planowane są plany, niewiele jest dalszych działań, więc sprawy po prostu się nie kończą.
9. Niektórzy ludzie czują się niepewnie na temat swojego miejsca w firmie.
10. Firma nadal zwiększa sprzedaż, ale nie osiąga zysków.
Każdy z tych narastających bólów opisano poniżej.
1. Ludzie czują, że "nie ma wystarczająco dużo godzin w ciągu dnia".
Jednym z najczęstszych narastających problemów organizacyjnych jest zarzut, że nigdy nie ma wystarczająco dużo czasu. Pracownicy czują, że mogą pracować dwadzieścia cztery godziny na dobę, siedem dni w tygodniu i wciąż nie mają wystarczająco dużo czasu, aby wszystko załatwić.
Zaczynają narzekać na "przeciążenie" i nadmierny stres. Zarówno osoby fizyczne, jak i wydziały uważają, że zawsze starają się nadrobić zaległości, ale nigdy im się to nie udaje. Im więcej pracy wykonują, tym bardziej wydaje się, że jest to niekończący się cykl. Ludzie czują się, jakby byli na bieżni.
Efekty tych uczuć mogą być daleko idące. Po pierwsze, przekonanie pracowników, że są niepotrzebnie przepracowani może spowodować problemy z morale. Skargi mogą się zwiększać. Po drugie, pracownicy mogą zacząć doświadczać chorób fizycznych spowodowanych nadmiernym stresem. Te psychologiczne i fizyczne problemy mogą prowadzić do zwiększenia absencji, co może zmniejszyć produktywność firmy. Wreszcie, pracownicy mogą po prostu zdecydować, że nie mogą już działać w tych warunkach i mogą opuścić organizację. Spowoduje to znaczne koszty rotacji i koszty wymiany związane z rekrutacją, selekcją i szkoleniem nowych osób.
Kiedy wielu pracowników ma poczucie, że nie ma wystarczająco dużo czasu w ciągu dnia, zwykle nikt nie cierpi z tego powodu bardziej niż przedsiębiorca założycielski firmy. Przedsiębiorca, czując się ostatecznie odpowiedzialny za sukces firmy, może pracować szesnaście godzin dziennie, siedem dni w tygodniu, starając się, aby firma działała skutecznie i pomagała jej rozwijać się.
Wraz z rozwojem organizacji, przedsiębiorca zaczyna zauważać, że nie może już sprawować pełnej kontroli nad jej funkcjonowaniem. Ta realizacja może spowodować wiele stresu osobistego.
2. Ludzie spędzają zbyt wiele czasu "Rozpalając ognie".
Drugi powszechny narastający ból objawia się nadmiernym czasem spędzonym na radzeniu sobie z krótkoterminowymi kryzysami - "gaszenia pożarów". Problem ten zwykle wynika z braku planowania na dalekie odległości i zazwyczaj braku planu strategicznego. Poszczególni pracownicy i cała organizacja żyją z dnia na dzień, nie wiedząc, czego się spodziewać. Rezultatem może być utrata wydajności organizacyjnej, skuteczności i wydajności.
Przykłady problemów z "gasianiem pożarów" są łatwe do znalezienia. W jednym przedsiębiorstwie brak planowania spowodował niepotrzebne zwalnianie zamówień, co skutkuje nadmierną presją na pracowników i spadkiem produktywności w miejscu pracy . Kierowcy musieli być zatrudniani w weekendy i wieczory, aby wydawać zamówienia, z których część była już spóźniona. W innych firmach brak planowania może spowodować inne krótkotrwałe kryzysy. Na przykład brak planowania może spowodować niedobór sprzedawców. Z powodu tych niedoborów firma może być zmuszona do zatrudniania nowych pracowników i niemal natychmiastowego ich zatrudniania, czasami bez odpowiedniego przeszkolenia. To z kolei może przyczynić się do krótkoterminowych problemów z produktywnością, ponieważ nowi ludzie nie mają umiejętności niezbędnych do bycia dobrymi sprzedawcami.
Pożary były tak rozpowszechnione w jednej firmie produkującej 50 milionów dolarów, że menedżerowie zaczęli określać się jako "strażacy", a kierownictwo wyższego szczebla nagradzało średnie kierownictwo za umiejętność radzenia sobie z kryzysami.
Kiedy stało się oczywiste, że menedżerowie, którzy byli skuteczni w "zapobieganiu pożarom" byli ignorowani, niektórzy z nich stali się "podpalaczami", aby zwrócić uwagę kierownictwa wyższego szczebla.
3. Ludzie nie są świadomi tego, co robią inni.
Kolejnym symptomem rosnących trudności organizacyjnych jest to, że wielu ludzi coraz bardziej nie zdaje sobie sprawy z charakteru ich pracy i tego, jak te oferty odnoszą się do pracy innych osób.
Stwarza to sytuację, w której ludzie i departamenty robią to, co chcą, i mówią, że pozostałe zadania nie są naszą odpowiedzialnością. Może dojść do ciągłych kłótni między ludźmi i działami odpowiedzialnymi. Organizacja może stać się grupą odizolowanych i czasem słabnących frakcji.
Problemy te zazwyczaj wynikają z braku schematu organizacyjnego i precyzyjnych definicji roli i odpowiedzialności, a także z efektywnego budowania zespołu. Relacje między ludźmi i między działami, a także indywidualne obowiązki mogą być niejasne.
Izolowanie działów od siebie może prowadzić do powielania wysiłków lub zadań, które pozostają niekompletne, ponieważ są one "czyimś obowiązkiem". Stałe argumenty między działami mogą również występować ponad terytorium i zasobami organizacyjnymi.
4. Ludzie nie rozumieją, gdzie firma jest prowadzona.
Innym typowym narastającym bólem jest powszechny brak zrozumienia, dokąd zmierza firma.
Pracownicy mogą narzekać, że "firma nie ma tożsamości" i albo obwiniają wyższe kierownictwo za brak wystarczających informacji o przyszłym kierunku firmy, albo, co gorsza, uważają, że nawet wyższe kierownictwo nie wie, jaki będzie ten kierunek.
Zasadniczo doszło do awarii komunikacji. Był to jeden z krytycznych problemów w Laboratoriach Wang, które doprowadziły do rezygnacji Fredericka Wanga, syna założyciela firmy An Wang. Wygląda na to, że kierownictwo wyższego szczebla Wang nie zdołało opracować i / lub przekazać swojej strategii w celu zmaksymalizowania szans rynkowych. W rezultacie sprzedawcy stali się zdezorientowani, o jaki rynek Wang chciał się ścigać.
Kiedy niewystarczająca komunikacja jest połączona z szybkimi zmianami, jak to często bywa w rozwijających się firmach, pracownicy mogą zacząć odczuwać lęk. Aby złagodzić ten niepokój, mogą utworzyć własne sieci w celu uzyskania pożądanych informacji lub uwierzyć, że znają kierunek firmy, mimo że zarząd w rzeczywistości nie przekazał tych informacji. Jeśli lęk wzrośnie do punktu, w którym stanie się nie do zniesienia, pracownicy mogą zacząć opuszczać firmę.
Obroty tego rodzaju mogą być bardzo kosztowne dla firmy.
5. Za mało dobrych menedżerów.
Chociaż firma może mieć znaczącą liczbę osób, które posiadają tytuł "menedżera", może nie mieć wielu dobrych menedżerów. Menedżerowie mogą narzekać, że ponoszą odpowiedzialność, ale nie mają żadnej władzy. Pracownicy mogą skarżyć się na brak wskazówek lub informacji zwrotnych przekazywanych przez ich menedżerów. Organizacja może zauważyć, że niektóre z jej komponentów mają znacznie wyższą lub niższą wydajność niż inne.
Może to być również nękane przez menedżerów, którzy nieustannie skarżą się, że nie mają czasu na wypełnienie obowiązków administracyjnych, ponieważ są zbyt zajęci rozwojem biznesu. Gdy wystąpi jedno lub wszystkie z tych zdarzeń, coś jest nie tak z funkcją zarządzania w organizacji.
Problem może polegać na tym, że firma promuje odnoszących sukcesy "wykonawców" (sprzedawców, pracowników biurowych itd.) W roli menedżera, zakładając, że odniosą oni również sukces w tej roli. Te dwie role wymagają jednak znacznie różnych umiejętności. Tak więc bez odpowiedniego przeszkolenia wielu "wykonawców" zawodzi w roli menedżera . Ich skłonność do kontynuowania "robienia" przejawia się w złych umiejętnościach delegowania i słabej koordynacji działań innych. Podwładni mogą narzekać, że nie wiedzą, co mają robić.
Takie problemy sugerują, że firma nie przeznacza wystarczających środków na rozwój puli talentów menedżerskich.
Może polegać zbytnio na szkoleniach w miejscu pracy, a nie na formalnych programach rozwoju zarządzania. Na przykład w dniach szybkiego wzrostu w Ashton-Tate menedżerowie rozmnażali się niemal tak szybko, jak króliki. Jeden z menedżerów stwierdził: "Zostałem wynajęty, a następnie odprowadziłem do mojego oddziału. Eskorta powiedziała: "Oto twój wydział.
Uruchom go. "" Podobnie szybki rozwój w Apple Computers doprowadził Steve'a Jobsa do wprowadzenia "profesjonalnych menedżerów", w tym Johna Sculleya, aby pomóc w zarządzaniu firmą, ponieważ firma nie rozwinęła kadry menedżerów w miarę jej wzrostu.
Problemy z zarządzaniem mogą również wynikać z rzeczywistych lub postrzeganych ograniczeń organizacyjnych, które ograniczają autorytet menedżera. Poczucie, że tylko wyższe kierownictwo jest odpowiedzialne za podejmowanie decyzji, jest powszechne w firmach przechodzących do profesjonalnego zarządzania. To relikt z czasów, gdy założyciel przedsiębiorca podejmował wszystkie decyzje firmy.
6. Ludzie czują, że "muszę to zrobić sam, jeśli chcę to zrobić poprawnie".
Coraz częściej, gdy ludzie zaczynają odczuwać frustrację z powodu trudności z załatwianiem spraw w organizacji, zaczynają odczuwać, że "jeśli chcę coś zrobić poprawnie, muszę to zrobić sam." Ten objaw, podobnie jak brak koordynacji, jest spowodowany brak jasno określonych ról, obowiązków i powiązań między rolami.
Jak już wcześniej wspomniano, kiedy role i obowiązki nie są jasno określone, jednostki lub działy mają skłonność do samodzielnego działania, ponieważ nie wiedzą, kto ponosi odpowiedzialność za dane zadanie. Mogą również same wykonać to zadanie, aby uniknąć konfrontacji, ponieważ osoba lub dział, któremu próbują przekazać odpowiedzialność, może je odrzucić.
Działając zgodnie z tą filozofią, działy stają się odizolowane od siebie, a praca zespołowa staje się minimalna. Każda część firmy "robi swoje", nie biorąc pod uwagę dobra całości. Komunikacja między kierownictwem a niższymi poziomami organizacji i między działami może być minimalna, ponieważ organizacja nie ma formalnego systemu, za pomocą którego można przekazywać informacje.
7. Większość ludzi uważa, że spotkania to strata czasu.
Uznając, że istnieje potrzeba lepszej koordynacji i komunikacji, rosnąca organizacja może zacząć organizować spotkania. Niestety, w wielu firmach te spotkania to nic innego jak dyskusje między ludźmi. Nie mają zaplanowanych planów i często nie mają wyznaczonego lidera. W rezultacie spotkania stają się wolnym dla wszystkich, zwykle przeciągają się w nieskończoność i rzadko kończą się decyzjami.
Ludzie czują się sfrustrowani i stwierdzają, że "nasze spotkania to strata czasu".
Na przykład wkrótce po tym, jak John Sculley dołączył do Apple Computer, wziął udział w spotkaniu menedżerskim w Pajaro Dunes w Kalifornii, gdzie Apple miał wiele odosobnień. Podczas gdy Sculley próbował skupić się na kwestiach strategicznych, miał stosunkowo niewielki sukces w kontrolowaniu dyskusji. Tradycyjna procedura operacyjna dla tej grupy polegała na tym, aby członkowie mówili o wszystkim, co im chodziło, bez względu na faktyczne podstawy lub znaczenie dla danego punktu obrad.
W rezultacie trudno było osiągnąć cele takich spotkań w skuteczny sposób.
Inne skargi dotyczące spotkań wiążą się z brakiem dalszych działań w sprawie podjętych decyzji. Niektóre firmy planują roczne lub miesięczne spotkania planistyczne, podczas których ustalane są cele dla poszczególnych pracowników, działów i firmy jako całości. Sesje te są stratą czasu, jeśli ludzie ignorują cele, które zostały ustalone lub nie udaje im się monitorować ich postępu w osiąganiu tych celów.
Kolejny przykład nieefektywnego wykorzystania czasu spotkania może pojawić się w procesie oceny wydajności. W wielu organizacjach, które zaczynają przechodzić na profesjonalne zarządzanie, oceny wydajności są jedynie dyskusjami między przełożonym a podwładnym. Obiektywne cele wydajnościowe mogą nie zostać ustawione lub, jeśli zostaną ustawione, mogą nie być monitorowane przez pracownika lub menedżera. Menedżerowie w tych firmach również unikają dostarczania negatywnych informacji zwrotnych.
Bez takich opinii pracownicy nie mogą dowiedzieć się, co należy zrobić, aby poprawić wydajność. Ponieważ niewiele prawdziwych informacji jest wymienianych, spotkania oceny wydajności są marnowaniem czasu zarówno przełożonego, jak i podwładnego.
8. Kiedy planowane są plany, bardzo niewiele działań jest kontynuowanych, więc rzeczy po prostu się nie kończą.
Kolejną oznaką przedsiębiorczości z rosnącymi problemami jest brak działań następczych po planach.
Uznając, że potrzeba planowania jest większa niż w przeszłości, przedsiębiorca może wprowadzić proces planowania. Ludzie robią plany biznesowe , ale wszystko, co zostało zaplanowane, nie zostało zrobione. W jednym zdumiewającym przypadku nie było żadnego działania po prostu dlatego, że plan, po przygotowaniu, po prostu siedział w szufladzie przez cały rok, aż do przyszłorocznego procesu planowania. Zapytany o plan, jeden z kierowników wyższego szczebla stwierdził: "Och, to. Jest w moim biurku, nigdy nie patrzę na to. "
W niektórych przypadkach nie ma dalszych działań, ponieważ firma nie opracowała jeszcze systemów adekwatnych do monitorowania swoich celów. Na przykład wiele firm chce monitorować cele finansowe, ale nie opracowało systemu księgowego, który mógłby dostarczyć informacji potrzebnych do tego celu.
W innych przypadkach nie dochodzi do dalszych działań, ponieważ personel nie przeszedł odpowiedniego szkolenia w zakresie ustalania, monitorowania i oceniania celów. Określają one cele, których nie można osiągnąć lub których nie można zmierzyć, lub nie wiedzą, jak oceniać i dostarczać przydatnych informacji zwrotnych na temat osiągania celów. Problemy te najczęściej pojawiają się w procesie oceny wydajności.
9. Niektórzy ludzie nie są pewni, jakie są ich miejsca w Kancelarii.
W wyniku innych rosnących problemów organizacyjnych pracownicy zaczynają czuć się niepewnie na temat swoich miejsc w firmie.
Zwykle przedsiębiorca niepokoi się problemami, przed którymi stoi organizacja, dlatego zatrudnił menedżera "ciężkiego" z zewnątrz. Tej czynności mogło towarzyszyć zakończenie jednego lub więcej aktualnych menedżerów. Pracownicy odczuwają niepokój częściowo dlatego, że nie rozumieją przyczyn tych i innych zmian. Gdy lęk staje się zbyt wysoki, może to powodować problemy z morale lub nadmierne obracanie się.
Pracownicy mogą również poczuć się niepewnie, ponieważ nie są w stanie dostrzec wartości swojej pozycji wobec firmy. Dzieje się tak, gdy role i obowiązki nie są jasno zdefiniowane i występują również zakończenia. Pracownicy zaczynają się zastanawiać, czy będą następnym "zdobyć siekierę". Próbując chronić siebie, zachowują swoje działania w tajemnicy i nie "robią fal". Powoduje to izolację i zmniejszenie pracy zespołowej.
Całe departamenty mogą cierpieć z powodu konieczności zachowania izolacji, aby uchronić się przed wyeliminowaniem. Może to prowadzić do pewnego stopnia schizofrenii wśród pracowników. Zaczynają pytać: "Czy jestem lojalny wobec mojego działu lub dla całej organizacji?"
10. Firma nadal rośnie w sprzedaży, ale nie w zyskach.
Jeśli wszystkie pozostałe bóle wzrostowe mogą istnieć, może pojawić się jeden ostateczny objaw. W niektórych przypadkach sprzedaż nadal rośnie, a zyski pozostają na stałym poziomie, więc firmie udaje się tylko zwiększyć nakład pracy. W najgorszym przypadku, wzrost sprzedaży, podczas gdy całkowite zyski faktycznie spadają. Jak widać w poniższych rozdziałach, firmy mogą zacząć tracić pieniądze, nie mając pojęcia, dlaczego . Straty biznesowe mogą być dość znaczące, nawet jeśli sprzedaż jest wyższa. Istnieje wiele przykładów przedsiębiorstw, które doświadczyły tego problemu, w tym Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express i Osborne Computer.
W znacznej liczbie firm spadek zysków może wynikać z filozofii, która kładzie nacisk na sprzedaż. Ludzie w takich firmach mogą powiedzieć: "Jeśli sprzedaż jest dobra, to zysk też będzie dobry", albo "Zysk zadba o siebie". Zysk w tych firmach nie jest wyraźnym celem, a jedynie tym, co pozostaje po wydatkach.
W firmach nastawionych na sprzedaż ludzie często przyzwyczajają się do wydawania wszystkiego, czego potrzebują, aby sprzedać lub promować organizację. Organizacje mogą również cierpieć z powodu systemów nagradzających pracowników za osiąganie celów sprzedażowych, a nie celów zysku.
Mierzenie organizacyjnych narastających bólów
Niektórzy uważają, że rozwiązaniem problemów wzrostu jest uniknięcie wzrostu.
Niestety, wkrótce po założeniu organizacji, musi ona rosnąć lub umrze. Menedżerowie mogą jednak kontrolować tempo wzrostu, ale nierealne jest, aby próbować pozostać na danym poziomie lub etapie rozwoju.
Oznacza to, że musimy nauczyć się zarządzać wzrostem i nieuchronnymi zmianami, jakich wymaga. Menedżerowie szybko rozwijających się firm każdej wielkości lub typu muszą nauczyć się rozpoznawać rosnące problemy organizacyjne i podejmować kroki w celu ich złagodzenia, aby ich organizacje mogły nadal działać z powodzeniem.